3.4 Reflectie: UCLL als organisatie

In deze reflectie: 

• Waar zijn we trots op?
• Aandachtspunten
• Uitdagingen voor de toekomst

Uit de instellingsbevraging van 2021 blijkt dat de tevredenheid bij zowel medewerkers als studenten over de geboden ondersteuning en de beschikbare faciliteiten groot is. Dit is des te meer gebleken tijdens de corona-pandemie, die voor UCLL als een echte stresstest van de organisatie kon beschouwd worden. We kunnen dus stellen dat de doorgevoerde wijzigingen in de wijze waarop we de ondersteuning momenteel organiseren via eerste lijnsondersteuning vanuit de Campusdiensten, ondersteuning vanuit de diensten en de partnerwerking, aangevuld met ondersteuning vanuit experten, hun kracht bewezen hebben.

Enkele voorbeelden:

De  samenwerking tussen collega’s en leidinggevenden binnen de teams wordt vaak als sterkte aangehaald (in de instellings- en welzijnsbevraging). Dat de teams meestal worden ondersteund door leidinggevenden die vertrouwen geven, betrokken en toegankelijk zijn, is een belangrijke hefboom voor het realiseren van de kwaliteit die we voor ogen hebben en voor het welzijn van onze medewerkers. 

Daarnaast geven medewerkers ook aan dat de autonomie en flexibiliteit die ze krijgen, sterke punten zijn (instellingsbevraging).

De oprichting van onze acht expertisecentra en een dienst R&E, die samenwerken in één beleidsteam, maakt van UCLL een koploper in het aantal onderzoeks-en dienstverleningsprojecten in het Vlaamse hogescholenlandschap. Er is sterk ingezet op duurzame expertise-opbouw, valorisatie van de output en dienstverlening.

Hoewel medewerkers en studenten betrekken bij het uitwerken en opvolgen van het beleid een van onze doelstellingen is, liggen er nog kansen om hun betrokkenheid te versterken.

In de instellingsbevraging (2021) geeft bijvoorbeeld 26% van de medewerkers aan in beperkte mate betrokken te worden bij het beleid. Ondanks de initiatieven die we nemen om de medewerkers te betrekken bij de uitwerking van het beleid (naast de formele participatieorganen, bijvoorbeeld ook via klankbordgroepen, …) en hen op regelmatige momenten de gelegenheid geven om input te geven (via bevragingen waarbij we inzetten op het stimuleren van respons, …), blijft dit een uitdaging. We willen dan ook verder blijven inzetten op initiatieven om de medewerkers te betrekken bij het beleid: vanuit de globale synthese willen we deze initiatieven versterken door een open feedbackcultuur te faciliteren (zie ook 4.5. Reflectie: Kwaliteit).

Naar studenten toe hebben we al heel wat stappen gezet met betrekking tot studentenparticipatie. Op niveau van UCLL nemen studenten als volwaardig lid deel aan het Bestuursorgaan, de Academische raad en de Stuvoraad. Door bij studentenparticipatie ook in te zetten op meer thematische, kortdurende participatie willen we verder werk maken van samen school maken met studenten, zoals het creëren van living campussen, het voorzien van gratis menstruatieproducten, het opstellen van een doopcharter, ….

Opleidingen willen graag samenwerken met studenten als gelijkwaardige partners. Alle opleidingen zetten sterk in op het capteren van input en feedback van studenten. De stap om echt als gelijkwaardige partners samen te werken op niveau van het beleid van de opleiding blijkt echter niet evident (dit blijkt uit de inschalingen in het groeimodel en de afstemmings- en managementgesprekken). Hoewel reeds veel opleidingen een opleidingsstudentenraad hebben, vraagt het engageren van studenten hierin veel inspanning. De participatiecoaches (één in Leuven en één in Limburg) spelen hierin zeker een trekkende rol. Ook de invoering van het opleidingsonderdeel 'studentenparticipatie' (één van de cross courses van UCLL) heeft als doel meer studenten aan te zetten om dit engagement op te nemen door ruimte in het curriculum te voorzien zodat ze hiervoor de nodige tijd kunnen investeren. Vanaf volgend jaar zullen alle studenten die een rol opnemen in studentenparticipatie een ‘pin’ opspelden zodat ze beter zichtbaar én gemakkelijker aanspreekbaar worden voor medestudenten en medewerkers.

De laatste jaren hebben we heel wat stappen gezet die bijdragen tot een betere interne informatieverspreiding en dit o.a. onder impuls van het kerndossier interne informatieverspreiding.

• Het intranet, ons belangrijkste intern informatiekanaal, wordt voortdurend geoptimaliseerd, bijvoorbeeld door een betere navigatiestructuur, een gerichtere werking met aanspreekpunten en de mogelijkheid om snel feedback te geven op nieuwsberichten.
• Een betere interne informatieverspreiding vanuit het Directieteam naar alle medewerkers realiseerden we via het DT-beleidsnieuws dat de besluiten van het Directieteam snel en transparant verspreidt via het intranet.
• Tijdens de maandelijkse vraagbaak deelt de dienst Onderwijs en Studenten tijdens een online sessie van één uur kernachtig de nodige informatie naar alle geïnteresseerde opleidingsverantwoordelijken en partners.

Ondanks deze initiatieven blijft de interne informatiedoorstroming een uitdaging. Vanuit de globale synthese zijn er daarom ook bijkomende acties opgezet: zo zal er een grondige update van het intranet zijn en wordt er een audit opgestart rond interne communicatie.

Uit de instellingsbevraging van 2021 blijkt dat nog niet alle medewerkers ervaren dat er aandacht besteed wordt aan hun persoonlijke ontwikkeling: 37% van de medewerkers geeft aan dat er aandacht besteed wordt aan persoonlijke ontwikkeling en 51% dat er ruimte geboden wordt tot professionalisering. Als voornaamste reden wordt aangegeven dat de hoge werkdruk professionalisering belemmert. De laatste jaren is het intern opleidingsaanbod sterk uitgebreid en we versterken dit ook elk jaar: zo wordt bijvoorbeeld vanaf academiejaar 2023-2024 het traject rond didactisch-agogische professionalisering uitgerold. Het feit dat er recent een HOC-protocol is opgesteld waarbij expliciet gekozen is om 6.5% per VTE te reserveren voor professionalisering moet hiertoe een stimulans bieden.

Daarnaast blijkt uit de inschalingen van de opleidingen in het groeimodel dat opleidingen willen groeien richting meer systematische professionalisering van hun lectorenteam. Ook hier is dus een hefboom aanwezig om te werken aan een systematische professionalisering met daarbij ook een nadruk op teamprofessionalisering. 

Zoals hoger aangegeven wordt de samenwerking binnen teams door onze medewerkers als een sterk punt ervaren. Voor de samenwerking over de teamgrenzen heen, zien we nog groeimarge. Uit verschillende van onze bevragingen en ook uit de afstemmingsgesprekken van de opleidingen en domeinen krijgen we signalen dat de samenwerking over teams heen nog niet optimaal verloopt:

• Zo'n 40% van de medewerkers en studenten gaf in de instellingsbevraging aan dat er in beperkte mate wordt samengewerkt tussen opleidingen.
• 37% van de medewerkers gaf in de instellingsbevraging aan dat er in beperkte mate wordt samengewerkt tussen de verschillende diensten. Op die manier missen we kansen om de ondersteuning naar zowel de interne als externe klanten optimaal te verzorgen. In elk van de afstemmings- en managementgesprekken van de domeinen werd het intensiever samenwerken over de diensten heen benoemd als een belangrijke actie.
• In de instellingsbevraging gaf bijna 40% aan dat er in beperkte mate samenwerking is tussen opleidingen of expertisecentra enerzijds en diensten anderzijds. Uit de open commentaren bij de instellingsbevraging, uit de afstemmingsgesprekken en uit de inputronde voor de instellingsreview blijkt dat het vooral gaat om onvoldoende afstemming tussen het beleid van de diensten en beleidsteams aan de ene kant en het beleid van de opleidingen aan de andere kant. Hierdoor wordt de werking van de diensten soms eerder als sturend dan als ondersteunend ervaren en hebben opleidingen onvoldoende ruimte om hun beleid op eigen tempo uit te rollen omdat dit doorkruist wordt door beleidsbeslissingen van de diensten en beleidsteams.
• Door R&E in een aparte cluster te organiseren, is er een grotere afstand ontstaan tussen opleidingen en R&E. In de instellingsbevraging gaf 46% aan dat er in beperkte mate samenwerking is tussen opleidingen en expertisecentra. Ook tijdens de afstemmingsgesprekken van de opleidingen kwam de moeizame samenwerking aan bod.

Samenwerken is een belangrijke waarde binnen UCLL. Om de samenwerking over de teams heen te versterken, hebben we dan ook reeds heel wat initiatieven ondernomen:

Dankzij deze initiatieven zijn er al veel mooie voorbeelden van samenwerking over de teams heen, maar het blijft evenwel een uitdaging en zoektocht om deze samenwerking te versterken. In de globale synthese is samenwerking dan ook een belangrijk aandachtspunt waarop we met alle acties zoals hierboven beschreven, blijven inzetten. Naar aanleiding van de managementgesprekken werden ook afspraken geformuleerd rond samenwerking. Ook via de opvolging hiervan verzekeren we dus dat hier blijvend aan gewerkt wordt.

Het blijft een uitdaging om opleidingsverantwoordelijken voldoende ademruimte en slagkracht te bieden om hen als belangrijke spilfiguur te laten functioneren in de organisatie.

Vanuit gehoorde noden bij opleidingsverantwoordelijken en vaststelling van veel wissels in deze functie is er vanuit het Directieteam een oefening gestart om de verschillende verantwoordelijkheidsdomeinen van een opleidingsverantwoordelijke duidelijker te omschrijven, met een gewenste tijdsbesteding voor ieder van deze verantwoordelijkheidsdomeinen (bv. personeelsbeleid, kwaliteitszorg, organisatie, …).

We stellen vast dat momenteel de feitelijke taakbesteding sterk afwijkt t.a.v. de gewenste situatie. Zo geven opleidingsverantwoordelijken aan dat er onevenredig veel tijd en piekbelasting gaat naar operationele en controle-activiteiten (zowel onderwijsgerelateerd als organisatorisch) en dit ten koste van de gewenste tijd voor personeelsbeleid en het opnemen van hun rol als ambassadeur (extern).

Het Directieteam wil verbeteringen realiseren door processen te optimaliseren, herverdeling van percentages binnen de beschikbare omkadering en ondersteuning. Op de eerste aanzetten, (bv. de OV-kalender, het onboardingstraject voor nieuwe leidinggevenden, de UCLL-basics voor leidinggevenden, …) zal de komende academiejaren planmatig verder ingezet worden, in samenspraak met de opleidingsverantwoordelijken en de diensten.

Net zoals alle andere hogeronderwijsinstellingen in Vlaanderen worden we uitgedaagd om ons verhaal waar te maken in een context van krappe middelen als gevolg van o.a. de onderindexering en het stopzetten van de open-end financiering van de graduaatsopleidingen. Daarnaast hebben we als UCLL te kampen met dalende werkingsmiddelen omwille van de mechaniek van het financieringsmechanisme waarbij een daling van studentenaantallen een aantal jaren geleden, nu voelbaar is.

We proberen binnen deze context onze financiële draagkracht te verzekeren door:

• opmaak en bijsturing van een jaarlijkse gedetailleerde meerjarenbegroting;
• hantering van een flexibel personeelsbeleid waarbij wervingen in contractuele statuten ons moeten toelaten om in te spelen op schommelingen in beschikbare middelen;
• opstart van een 'knipperlichten oefening' waardoor het Directieteam zicht heeft op de rendabiliteit van opleidingen op basis van vastgelegde criteria;
• kader vanuit een voorsprongfondsproject dat opleidingen kunnen gebruiken bij curriculumontwikkelingen waarbij de balans tussen organiseerbaarheid, studeerbaarheid, doceerbaarheid en betaalbaarheid centraal staat;
• een besparingsoefening waarbij een werkgroep op zoek gaat naar besparingsmogelijkheden op vlak van huisvesting, investering en werking en de implementatie ervan ook verzekert;
• inzet van reserves voor strategische keuzes op vlak van opleidingsaanbod en infrastructuur op basis van krijtlijnen van het Bestuursorgaan;
• omzetgeneratie via onderzoeks- en dienstverleningsprojecten.

Ondanks al deze inspanningen blijft het evenwel een uitdaging om onze financiële draagkracht te versterken.

Bijlage: lexicon UCLL