2.4. Reflectie: missie en strategie

In deze reflectie: 

• Waar zijn we trots op?
• Aandachtspunten
• Uitdagingen voor de toekomst

In de instellingsbevraging (2021) peilden we bij studenten en medewerkers naar de mate waarin ze verschillende aspecten van de missie en waarden belangrijk vinden. Uit de resultaten bleek duidelijk dat zowel studenten als medewerkers de verschillende aspecten van de missie en waarden als belangrijk beschouwen. Hoewel we deze in de praktijk nog niet altijd helemaal realiseren (dit bespreken we inhoudelijk bij de aandachtspunten binnen andere onderdelen), bevestigt dit wel dat we met UCLL inzetten op de juiste waarden.

Zoals aanbevolen tijdens de instellingsreview in 2017 hebben we wat toen ontwikkeld werd onder de noemer ‘BachelorProof’ verder uitgewerkt richting Moving Minds en MM DNA. Na zes jaar kunnen we trots zeggen dat Moving Minds en MM DNA richtinggevend zijn in de wijze waarop we onze opleidingen vorm geven. Waar het MM DNA oorspronkelijk werd vorm gegeven voor onze bacheloropleidingen en banaba-opleidingen hertaalden we dit recent ook voor de graduaatsopleidingen. De graduaatsopleidingen hebben evenwel nog stappen te zetten om dit te integreren. We hertaalden en concretiseerden de kwaliteitskenmerken van NVAO op basis van het MM DNA. Door deze MM DNA/kwaliteitskenmerken te gebruiken  als belangrijk referentiekader voor onze kwaliteitszorgprocessen (zie 4.1. Visie en kernprocessen kwaliteit), werken we continu richting verdere realisatie van ons MM DNA in al onze opleidingen.

Moving Minds werd ook vertaald naar het leiderschaps-DNA en het profiel van lectoren, die beide richtinggevend zijn voor ons personeelsbeleid. We koppelen het professionaliseringsaanbod aan het leiderschaps-DNA en starten vanaf academiejaar 2023-2024 met een professionaliseringstraject ‘didactisch-agogische professionalisering’ dat volledig geënt is op het Moving Minds profiel van de lector. Ook de leiderschapsspiegel waarbij het geven van feedback naar leidinggevenden centraal staat, vertrekt vanuit het leiderschaps-DNA. Lees meer hierover in  5.2. Realisaties strategische prioriteit 4. Ook hier hebben we nog stappen te zetten om het ten volle te integreren in het HR-beleid.

Breder in de organisatie is Moving Minds als baseline eveneens meer gaan leven: zo reiken we bijvoorbeeld jaarlijks de Moving Minds Awards uit en bieden we via de Moving Minds Foundation financiële ondersteuning aan projecten met een hoog Moving Minds gehalte.

Uit onze instellingsbevraging in 2021 kwam duidelijk naar voor dat een aanzienlijk deel van onze medewerkers (19%) en studenten (40%) weinig zicht hebben op de strategische prioriteiten en het beleid dat UCLL wil realiseren in de toekomst.

Naar aanleiding van deze resultaten, versterkten we de communicatie over de strategische prioriteiten:

• Bij communicatie over nieuwe projecten of initiatieven via intranet of social media situeren we dit binnen de strategische prioriteiten door gebruik te maken van onze hashtags (#UCLLsuccesverhalen, #UCLLregioboost, #UCLLwereldburgers, #UCLLinspireert).
• In het voorjaar van 2023 verspreidden we op alle campussen en via intranet een brochure die zicht geeft op enkele initiatieven voor elk van de strategische prioriteiten.

We blijven hierop inzetten gedurende de resterende periode van het huidige strategisch plan.

Het feit dat we de strategische prioriteiten ook gebruiken als een belangrijk referentiekader voor onze kwaliteitszorgprocessen draagt ook bij aan het zichtbaarder maken (zie 4. Kwaliteit). In de beleidsplannen wordt bij de verschillende doelstellingen en acties bijvoorbeeld aangegeven tot welke strategische prioriteit deze bijdragen en naar wie men hierover zal communiceren.

Voor de opmaak van het nieuwe strategisch plan zetten we van bij aanvang in op het betrekken van de medewerkers en studenten bij het opstellen ervan (zie 6. Onze ambities naar de toekomst waar we het proces beschrijven dat we reeds doorlopen hebben en de vervolgstappen). Bovendien denken we van bij aanvang na over de communicatiestrategie (zie hieronder).

We realiseren ons dat het huidige strategische plan niet voldoende scherp is. In het gevoerde beleid missen medewerkers een duidelijke focus op de strategische prioriteiten. Uit de resultaten van de instellingsbevraging bleek bijvoorbeeld dat 28% van de medewerkers in beperkte mate vindt dat de strategische prioriteiten voor focus zorgen. Bovendien gaf 40% van de medewerkers aan dat slechts in beperkte mate duidelijk is hoe het beleid van opleidingen, diensten en expertisecentra afgestemd is op de strategische prioriteiten. 

Bij de opmaak van ons nieuw strategisch plan, waarvoor we momenteel de eerste contouren aan het vastleggen zijn (zie deel 6. Onze ambities naar de toekomst) werken we toe naar een strategisch plan met meer scherpte en focus. Bovendien denken we van bij aanvang na over een duidelijke implementatiestrategie die moet resulteren in een duidelijkere focus in het beleid op de strategische prioriteiten.

Het opstellen van het nieuwe strategische plan zal ook bijdragen aan het beter integreren van de verschillende kaders die nu nog te veel als naast elkaar bestaand worden beleefd.  Zo zullen we bijvoorbeeld de baseline Moving Minds integreren in de missie van UCLL.

UCLL werkt op niveau van individuele medewerkers, op niveau van opleidingen, expertisecentra, diensten en op niveau van UCLL samen met heel wat partners. In de toekomst willen we deze partnerschappen structureler inzetten in functie van de realisatie van ons nieuw strategisch plan. Met oog op een versterking van de structurele partnerschappen, stelden we in academiejaar 2022-2023 een coördinator strategische projecten aan. De eerste stappen om op basis van de contouren van ons nieuwe strategische plan een stakeholdersmanagement op te zetten, zijn gezet. Zo brachten we in juni 2023 in het kader van ons nieuw strategisch plan 25 partnerorganisaties uit de regio Leuven – Limburg samen om hun visie te horen op de rol die UCLL zou kunnen vervullen naar 2030 toe. 

Bijlage: lexicon UCLL